Crónicas de Torsos Huérfanos

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5/01/2008

El que no navega, vuela (p/C.Montero en revista argentina MERCADO/abril, version web www.mercado.com.ar y texto)

Empresas

El ambicioso plan de la aerolínea uruguaya
Pluna desea subir en avión a 75% que cruza por barco a Buenos Aires

Las prioridades serán competir por las tres cuartas partes de asientos Buenos Aires-Montevideo que hoy son provistos vía fluvial por Buquebus, hacer del aeropuerto de Carrasco un "hub" de conexión de pasajeros de provincias argentinas hacia el mundo –atractivo y rápido que Ezeiza o Aeroparque–..

Por Carlos Montero


El argentino Matías Campiani (hijo), gerente general de Pluna S.A., reveló a Mercado las partes vitales de su plan de negocios para hacer rentable la aerolínea internacional de bandera uruguaya, 75% de cuyas acciones compró el consorcio Leadgate que representa, mientras 25% permanece en manos del Estado.
Piensa comprar siete aviones Bombardier canadienses con cuatro horas de autonomía para cubrir la región –en una red de aeropuertos desde Chile, hasta Paraguay y Brasil–, mientras acuerda con American Airlines e Iberia rumbo a EE.UU. y Europa.
No sólo quiere eso, sino aplicar el modelo de las líneas
low-cost, usar la Web para vender tickets y operar sus aparatos al menos 11 horas al día con un mínimo de 75% de ocupación. También pretende hacer del puente aéreo entre las dos capitales del Río de la Plata algo similar al de Madrid-Barcelona, adonde los pasajeros llegan cuando quieren sin número de asiento y abordan en minutos el siguiente avión cual si fuera un ómnibus. Admite que la agilidad de su plan depende de la terminación –prevista para diciembre de 2008– de la nueva terminal internacional concedida al grupo argentino Eurnekián, sin desatender vuelos a los aeropuertos de Laguna del Sauce (casi Punta del Este, a 130 km) y eventualmente Salto, frente a Concordia, 500 km al norte.

–¿Cuáles son las bases del acuerdo de Leadgate con el Gobierno uruguayo?
–El Estado quería que Pluna se convirtiera en una empresa autónoma, que pudiera crecer por sí misma. Ahí nos presentamos nosotros –un grupo de fuera del sector– con un plan de negocios de crecimiento para la aerolínea y entonces nos aceptaron como parte de este proceso de llamado a licitación. El Gobierno vendió 75% de las acciones y se quedó con el restante 25%.

–¿Cómo garantizar el know how especializado y evitar fondos que buscan rápidas ganancias para vender o transferir la aerolínea a terceros que no se sometieron al proceso licitatorio? ¿Su consorcio se fijó plazos?
–El plan de negocios que presentamos es muy ambicioso y llevará tiempo hacerlo. Estamos planteando un modelo totalmente distinto al que Pluna ha tenido hasta ahora. En toda su historia rara vez ha sido rentable y tuvo siempre un modelo de "punto a punto", conectando Montevideo con distintas ciudades. Para una Pluna que quiere crecer, ese modelo no es viable, porque no hay suficiente tráfico entre Montevideo y otros puntos que no sean Buenos Aires y San Pablo. Más allá (de estas ciudades) no hay suficiente tráfico para justificarlo.
Entonces, lo que nosotros planteamos es un modelo de
"hub", o sea de distribución desde Montevideo, que permita conectar distintas ciudades entre sí, con Europa y EE.UU., para de esa manera atraer el público. Lo que ofrecemos es posicionarnos como una alternativa a la búsqueda de Aeroparque-Ezeiza, donde un pasajero del interior de la Argentina –ya sea de Rosario, Río Cuarto, Mendoza, Córdoba, Mar del Plata o cualquier destino al que estemos llegando– pueda volar a Montevideo y de ahí conectar, dentro de nuestra red, con destinos en el sur de Brasil, Asunción del Paraguay, con nuestro vuelo a Madrid o American (Airlines) hacia EE.UU.
Ahí está la respuesta a si la llegada aquí de este consorcio es la búsqueda de cambios para luego irse rápido. La contestación es no, porque implementar un modelo de este tipo –que es rediseñar todo el negocio desde la base estructural– y ponerlo en marcha va a llevar tiempo.

–¿Cuánta importancia tiene en pos de ese objetivo el anunciado adelanto para diciembre del final de las obras de la nueva terminal de Carrasco?
–Este aeropuerto es esencial para instrumentar el plan de negocios, porque con la actual no se podría hacer, pues nosotros nos estamos basando en un centro de distribución, que tiene que ser eficiente y cómodo, porque sino los pasajeros lo van a evitar. El hecho de que EE.UU. haya puesto un mayor control inmigratorio, incluso para los que iban más allá de EE.UU., fue lo que mató a Miami y lo que hizo surgir a Copa Airlines como alternativa al
hub de Miami. Otro hub con problemas es el de San Pablo y la gente trata de evitarlo. Si nosotros no tenemos un buen aeropuerto y rápido, la gente evitará Montevideo y volará vía otros destinos.

Inversión privada, garantía estatal
–Y de esa agilidad depende el tiempo que podrá tener sus aviones en uso. ¿Cuántas horas aspira en promedio para empezar?
–Si no hubiera nueva terminal, nuestro plan de negocios no sería viable con la terminal vieja, pues ello influye en el tiempo de los aviones en tierra. Hoy los nuestros están volando cinco horas en promedio. Actualmente con eso no sobrevive ninguna aerolínea.
Estaríamos contentos si pudiéramos lograr 11 horas diarias de vuelo con los siete nuevos Bombardier RJ 900. Nuestro plan de negocios fue el que determinó el tipo de aviones que salimos a buscar en el mercado. Son aviones de 1.800 millas náuticas de alcance, que son cuatro horas de vuelo.

–¿Cuánta inversión realizó el consorcio Leadgate en Pluna?
–La inversión que hicimos aquí fue de US$ 25 millones, siendo 15 millones como aporte accionario de capital y otros 10 millones en una línea de crédito. Luego obtuvimos la financiación para la compra de aviones que fue de unos US$ 178 millones.

–¿Ese monto lo garantiza el consorcio Leadgate?
–El Estado nos dio una garantía a favor de Pluna para poder salir al mercado de capitales y gestionar el financiamiento. Pero la garantía no es capital; no asegura que haya una entidad bancaria que esté dispuesta a financiar. Pluna tuvo que gestionar el financiamiento.

–¿Entonces la garantía será del Estado?
–Sí, es del Estado, pero Pluna tuvo que salir al mercado de capitales para negociar y encontrar bancos con apetito por Sudamérica, y en especial por Uruguay. En este momento, como está la plaza de créditos, se ha secado totalmente y es muy difícil obtener créditos. Tendremos siete Bombardier y el 767 que vuela a Madrid. El resto de aviones los vamos a sacar y cambiar todos, para contar con una flota moderna, homogénea y confortable. Además, es mucho más fácil tener un solo tipo de avión regional.

–Con esta estrategia de compra, su radio sólo llega a Santiago, Buenos Aires, Asunción y San Pablo...
–Esa no es una limitante.

–¿Pero para vuelos de largo alcance le obligará a acuerdos o code-share?
–Sí. Acabamos de firmar uno con American Airlines, que a su vez tiene el problema que llega a Montevideo y hasta allí llegó. Haremos distribución de sus pasajeros en la región, porque podemos ir dentro de la Argentina y hasta el sur de Brasil. A su vez, le alimentamos pasajeros que quieran ir a EE.UU. Y estamos negociando con Iberia algo similar hacia Europa.

–La frecuencia Montevideo-Madrid de Pluna era vista como "vaca lechera" pues iba siempre repleta. Aunque el lleno de un avión no significa que sea buen negocio. ¿Lo tercerizarán en code-share con Iberia?
–Vamos a seguir teniendo la ruta a Madrid, que es importante para alimentar nuestro propio
hub, pero no es una vaca lechera sino la ruta que más pierde. Donde tenemos mayor cantidad de pasajeros es donde perdemos más dinero. Entonces hay un plan para rentabilizarla. El avión está volando mucho. Lo que hay que hacer es un mejor manejo de costos.

Bajos costos y alto riesgo
–¿Pluna cambiará a un perfil de low-cost?
–Sí. Nos gusta llamarla: de nueva generación, donde uno integra las nuevas prácticas que muchas
low-cost han impuesto pero junto con las prácticas de una aerolínea de bandera, con las necesidades que tiene. Es una tendencia que se ve en muchas aerolíneas. Por ejemplo, Iberia o Lufthansa, dentro de Europa, ellos cobran por la consumición pero no en los vuelos largos (N.de R.: mayores a 2 horas) está todo incluido como se hacía tradicionalmente. Air Lingus, la aerolínea de Irlanda, adoptó muchas estrategias de low-cost para competir con Ryanair sin perder la identidad de línea aérea de bandera.
La nueva generación integra los dos modelos y busca lo mejor de cada uno.

–En la región, se visualiza a Gol como ejemplo ya existente de esta nueva generación de aerolíneas. ¿Será su competidora en el tráfico regional?
–Correcto. No sólo Gol sino Tam.

–¿Cómo piensa enfrentar a esos competidores? y ¿cree que las autoridades argentinas le otorgará frecuencias a la uruguaya Pluna que puedan impactar directamente sobre Austral y Aerolíneas Argentinas?
–Bueno, las frecuencias con la Argentina están determinadas de Montevideo a Buenos Aires, y no así a las distintas ciudades del interior de la Argentina. No creo que tengamos ese problema; la Argentina tiene hoy un problema muy grande de falta de capacidad. Hay mucha más demanda que capacidad.

–¿Qué provincias tienen como prioridad conectar con Montevideo?
–De hecho, ya tenemos Córdoba. Fue una ruta que abrimos en diciembre de 2007 y está funcionando muy bien. Estamos haciendo el traslado Córdoba-Montevideo y hacemos conexión con San Pablo y Madrid. Mediante nuestro acuerdo con American, ahora estamos conectándola con EE.UU. y está funcionando muy bien.

–¿Cuándo la ruta Buenos Aires-Montevideo llegará a la situación del puente aéreo Barcelona-Madrid en que uno llega y si no se toma este avión por el cupo, se toma el siguiente en diez minutos, sin haber marcado asiento?
–Lo veo como una parte importante de nuestro plan de negocios y tenemos un equipo que está trabajando en el producto puente aéreo, que es un producto distinto al resto, puesto que uno puede tener que llegar al aeropuerto sin pasaje, comprar uno y tomar el siguiente que salga, en no menos de 40 minutos. Desde el punto de vista de Pluna estamos buscando cómo puede ser este producto ideal de un verdadero puente aéreo, ofreciendo muchas frecuencias, donde nuestra competencia no son sobre todo líneas aéreas, porque entre todas juntas tenemos 25% del tráfico. El resto lo tiene Buquebus. Ahí es donde uno puede ofrecer un mejor producto para competir con ellos.

–¿Cómo evitar interminables esperas por conexión y que el avión aterrice en cada ciudad intermedia cual parada de ómnibus?
–No tenemos ese modelo que, tal vez, es el que tiene Gol, porque va buscando pasajeros y parando en las distintas ciudades. Al tener base en Uruguay, sólo tenemos derecho a vuelos internacionales. No podemos ir parando en la Argentina o en distintas ciudades de Brasil, llevando pasajeros en San Pablo-Rio por ejemplo. Es por eso que vamos a tener vuelos directos a distintos destinos y la conexión se hará en Montevideo, donde podemos conectar a argentinos que quieran volar a Brasil. Pero no veremos paradas que se dan dentro de un país grande, como la Argentina o Brasil, con aerolíneas locales.

Triunfar con Gol y Copa
–Sin mercado interno cautivo relevante en Uruguay, como en sus vecinos, ¿no es un reto crear un centro regional dependiente?
–Sería un centro de distribución. Panamá es excelente ejemplo, con 3 millones de habitantes como Uruguay. Copa Airlines está conectando a todos los países a través del hub de Panamá. Nosotros queremos hacer eso pero en un modelo regional: conectar entre sí el sur del Brasil y la Argentina, a través de Montevideo. Una gran parte de nuestro público va a ser argentino o brasileño que esté volando hacia el otro país vía la capital uruguaya.

–¿Cuáles serán las grandes ciudades que Pluna alcanzará directamente?
–Nuestro modelo es conectar estas ciudades principales –Santiago, Buenos Aires, Asunción y San Pablo– con Montevideo: esas serán nuestras carreteras donde aprovechar frecuencias. Conectar ciudades secundarias con principales, como Belho Horizonte con Santiago de Chile.

 
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VERSION TEXTO

 

Campiani desea subir en avión al 75% que cruza por barco a Buenos Aires

 

PLUNA COMPETIRA CON BUQUEBUS Y

CARRASCO CON EZEIZA-AEROPARQUE

 

Por Carlos Montero, desde Montevideo para MERCADO

  

El argentino Matías Campiani (hijo), gerente general de PLUNA SA, reveló a MERCADO partes vitales de su plan de negocios para hacer rentable la aerolínea internacional de bandera uruguaya, 75% de cuyas acciones compró el consorcio Leadgate que representa, mientras 25% permanece en manos del Estado.

Las prioridades serán competir por las tres cuartas partes de asientos Buenos Aires-Montevideo que hoy son provistos vìa fluvial por Buquebus, hacer del aeropuerto de Carrasco un 'hub' de conexión de pasajeros de provincias argentinas hacia el mundo -más atractivo y rápido que Ezeiza o Aeroparque-, comprar 7 aviones Bombardier canadienses con 4 horas de autonomía para cubrir la región -en una red de aeropuertos desde Chile, hasta Paraguay y Brasil-, mientras acuerda con American Airlines e Iberia rumbo a EE.UU. y Europa.

No sólo quiero eso, sino aplicar el modelo de las líneas low-cost, usar la web para vender tickets y operar sus aparatos al menos 11 horas al día con un mínimo de 75% de ocupación. También pretende hacer del puente aéreo entre las dos capitales del Río de la Plata algo similar al de Madrid-Barcelona, adonde los pasajeros llegan cuando quieren sin número de asiento y abordan en minutos el siguiente avión cual si fuera un ómnibus. Admite que la agilidad de su plan depende de la terminación –prevista para diciembre de 2008- de la nueva terminal internacional concedida al grupo argentino Eurnekián, sin desatender vuelos a los aeropuertos de Laguna del Sauce (casi Punta del Este, a 130 kms) y eventualmente Salto, frente a Concordia, 500 kms al norte.

  

-¿Cuáles son las bases del acuerdo de Leadgate con el gobierno uruguayo?

-No es una concesión. Se están comprando las acciones de la empresa. Lo que buscaba el gobierno era un socio que tenga un plan de crecimiento para PLUNA, que había tenido ya una mala experiencia con Varig. Estaba un poco temeroso de traer a un socio del mismo sector de la industria que usara a PLUNA de la forma que la utilizó: como 'feeder' –aunque no sea políticamente correcto decirlo- para alimentarse y traer pasajeros para sí

 

-¿Cómo quedó el paquete accionario?

-El Estado no quería que PLUNA se convirtiera en un alimentador, sino en una empresa autónoma, que pudiera crecer por si misma. Ahí nos presentamos nosotros –un grupo de fuera de la industria- con un plan de negocios de crecimiento para la aerolínea y entonces nos aceptaron como parte de este proceso de llamado a licitación. El gobierno vendió el 75% de las acciones y se quedó con el 25% restante. Es una compra de acciones, pero no por un período determinado sino como una compra-venta normal.

 

-Hay contras también en un grupo de fuera de la industria. ¿Cómo garantizar el know how especializado y evitar fondos que buscan rápidas ganancias para vender o transferir la aerolínea a terceros que no se sometieron al proceso licitatorio? ¿Su consorcio se fijó plazos?

-El plan de negocios que presentamos es muy ambicioso y llevará tiempo hacerlo. Estamos planteando un modelo totalmente distinto al que PLUNA ha tenido hasta ahora. En toda su historia rara vez ha sido rentable y tuvo siempre un modelo de 'punto a punto', conectando Montevideo con distintas ciudades. Para una PLUNA que quiere crecer, ese modelo no es viable, porque no hay suficiente tráfico entre Montevideo y otros puntos que no sean Buenos Aires y Sao Paulo. Más allá (de estas ciudades) no hay suficiente tráfico para justificarlo. Entonces, lo que nosotros planteamos es un modelo de 'hub', o sea de distribución desde Montevideo, que permita conectar distintas ciudades entre sí, con Europa y EEUU, para de esa manera atraer el público. Lo que ofrecemos es posicionarnos como una alternativa a la búsqueda de Aeroparque-Ezeiza, donde un pasajero del interior de la Argentina –ya sea de Rosario, Río Cuarto, Mendoza, Córdoba, Mar del Plata o cualquier destino que estemos llegando- pueda volar a Montevideo y de ahí conectar, dentro de nuestra red, con destinos en el sur de Brasil, Asunción del Paraguay, con nuestro vuelo a Madrid o American (Airlines) hacia EE.UU.

 

EZEIZA-AEROPARQUE

FRENTE A CARRASCO

 

-¿Evalúa la magnitud del desafío de romper el centralismo de Buenos Aires al procurar que Montevideo sea un centro que compita en la distribución, agitando el histórico enfrentamiento comercial bonaerense-montevideano? Es una constante histórica que supera los 250 años

-Y es histórica también la distancia de 30 a 40 kilómetros entre Aeroparque y Ezeiza. Entonces, si uno ve cómo están organizadas las redes en la Argentina, son de Aeroparque al interior del país y de Ezeiza al mundo. Pero falta la conexión Aeroparque-Ezeiza, entre los cuales hay cada vez más tráfico (vehicular), cada vez se tarda más en conectar por tierra esos dos destinos. Uno, de cualquier ciudad del interior argentino debe volar a Aeroparque, de allì tomarse un bus o un medio de transporte terrestre y de así llegar a Ezeiza. Y eso es muy incómodo.

 

-¿Cuál es la alternativa que se propone consolidar?

-Ofrecer que vuelen directo a Montevideo y desde el mismo aeropuerto (internacional de Carrasco), luego de tomarse un café, que pueda seguir su viaje. Ahí está la respuesta a si la venida aquí de este consorcio es la búsqueda de cambios para luego irse rápido. La contestación es no, porque implementar un modelo de este tipo –que es rediseñar todo el negocio desde la base estructural- y ponerlo en marcha va a llevar tiempo.   

 

-¿Cuánta importancia tiene en pos de ese objetivo el anunciado adelanto para diciembre del final de las obras de la nueva terminal de Carrasco?

-Este aeropuerto es esencial para instrumentar el plan de negocios, porque con la actual no se podría hacer, pues nosotros nos estamos basando en un centro de distribución, que tiene que ser eficiente y cómodo, porque si no los pasajeros lo van a evitar. Cuando EE.UU. puso el mayor control inmigratorio, incluso para los que iban más allá de EE.UU., eso fue lo que mató a Miami y lo que hizo surgir a Copa Airlines como alternativa al hub de Miami. Otro hub con problemas es el de Sao Paulo y la gente trata de evitarlo. Si nosotros no tenemos un buen aeropuerto y rápido, la gente evitará Montevideo y volará vía otros destinos.

 

INVERSION PRIVADA,

GARANTIA ESTATAL

 

-Y de esa agilidad depende el tiempo que podrá tener sus aviones en uso. ¿Cuántas horas aspira en promedio para empezar?

-Si no hubiera nueva terminal, nuestro plan de negocios no sería viable con la terminal vieja, pues ello influye en el tiempo de los aviones en tierra. Hoy los nuestros están volando cinco horas en promedio. Actualmente con eso no sobrevive ninguna aerolínea

 

-Gol se plantea una media de 14 horas diarias por aparato pero, según el tipo de avión Ud condiciona sus potencialidades o muestra su estrategia...

-Para nosotros, ahora, eso es un poco mucho para nuestros aviones. Estaríamos contentos si pudiéramos lograr 11 horas diarias de vuelo con los siete nuevos Bombardier RJ 900. Nuestro plan de negocios fue el que determinó el tipo de aviones que salimos a buscar en el mercado. Son aviones de 1.800 millas náuticas de alcance, que son cuatro horas de vuelo.

 

-¿Cuánta inversión realizó el consorcio Leadgate en PLUNA?

-La inversión que hicimos aquí fue de 25 millones de dólares, siendo quince millones como equity –aporte accionario de capital- y otros diez millones en una línea de crédito. Luego obtuvimos la financiación para la compra de aviones que fue de unos 178 millones de dólares.

 

-¿Ese monto lo garantiza el consorcio Leadgate ?

-El Estado nos dio una garantía a favor de PLUNA para poder salir al mercado de capitales y gestionar el financiamiento. Pero la garantía no es capital; no asegura que haya una entidad bancaria que esté dispuesta a financiar. PLUNA tuvo que gestionar el financiamiento.

 

-¿Entonces la garantía será el Estado?

-Sí, es del Estado, pero PLUNA tuvo que salir al mercado de capitales para negociar y encontrar bancos con apetito por Sudamérica, y en especial por Uruguay. En este momento, como está la plaza de créditos, se ha secado totalmente y es muy difícil obtener créditos. Tendremos siete Bombardier y el 767 que vuela a Madrid. El resto de aviones los vamos a sacar y cambiar todos, para contar con una flota moderna, homogénea y confortable.

 

-¿Pagar un avión nuevo resulta menos costoso pues abarata mantenerlo?

-Es eso. Es mucho más fácil tener un solo tipo de avión regional. Una variedad exige stock de repuestos para cada uno de los aviones, lo que hace más caro el mantenimiento. Tengo que tener pilotos entrenados para cada avión, cuyo entrenamiento es muy caro, con una presión compleja para el manejo. Además, los motores están mejorando muchísimo, lo que baja el consumo de combustible en un aparato moderno frente a los de más años.

 

ALCANCE REGIONAL,

CONEXIÓN GLOBAL

 

-Con esta estrategia de compra, su radio sólo llega a Santiago, Buenos Aires, Asunción y Sao Paulo…

-Esa no es una limitante.

 

-¿Pero para vuelos de largo alcance le obligará a acuerdos o code-share?

-Sí. Acabamos de firmar uno con American Airlines, que a su vez tiene el problema que llega a Montevideo y hasta allí llegó. Haremos distribución de sus pasajeros en la región, porque podemos ir dentro de Argentina y hasta sur de Brasil. A su vez, le alimentamos pasajeros que quieran ir a EE.UU. A su vez estamos negociando con Iberia algo similar hacia Europa.

 

-La frecuencia Montevideo-Madrid de PLUNA era vista como "vaca lechera" pues iba siempre repleta. Aunque, el lleno de un avión no significa que sea buen negocio. ¿Lo tercerizarán en code-share con Iberia?

-Nosotros vamos a seguir teniendo la ruta a Madrid, que es importante para alimentar a nuestro propio hub, pero no es una vaca lechera sino la ruta que más pierde. Donde tengo mayor cantidad de pasajeros es donde perdemos más dinero. Entonces tenemos un plan para rentabilizarla. El avión está volando mucho. Lo que hay que hacer es un mejor manejo de costos.

 

-¿Cuál es la ocupación que aspira y con aviones de cuánta capacidad?

-Mantener entre 75% y 80% sigue siendo nuestro target de ocupación. Esa ocupación uno también la determina con el precio de las tarifas. Si tiene menos ocupación es probable que el precio esté muy alto, si tiene más es probable que estuvieran muy bajas. El factor de ocupación tiene que ser  consecuencia de un buen manejo tarifario.

 

BAJOS COSTOS

Y ALTO RIESGO

 

-Pero competir por el lado de las tarifas, en vez de multiplicar el paquete de servicios para un mismo cliente, es ruinoso para las líneas aéreas…

-No necesariamente.

 

-¿O sea que PLUNA cambiará a un perfil de 'low-cost'?

-Sí. Nos gusta llamarla: de nueva generación, donde uno integra las nuevas prácticas que muchas low-cost han impuesto pero junto con las prácticas de una aerolínea de bandera, con las necesidades que tiene. Es una tendencia que se ve en muchas aerolíneas. Por ejemplo, Iberia o Lufthansa, dentro de Europa, ellos cobran por la consumición pero no en los vuelos largos (N.de R.: mayores a 2 horas) está todo incluído como se hacía tradicionalmente. Air Lingus, la aerolínea de Irlanda, adoptó muchas estrategias de low-cost para competir con Ryanair sin perder la identidad de línea aérea de bandera

La nueva generación integra los dos modelos y busca lo mejor de cada uno.

 

-¿Implica aprovechar también la carga, pues la bodega es otra parte del negocio que viaja paralela a los pasajeros y puede ir vacía en gran parte?

-Está creciendo el negocio de la carga. En este momento, estamos retomando los niveles del año pasado en volumen de carga. Nosotros usamos el (Boeing) 767 que va hasta Chile y llevábamos mucha carga de Santiago a Madrid. Para incrementar de 3 a 4  frecuencias semanales, suprimimos mandar el 767 a Chile a buscar carga. Estamos transportándola en aviones que no permiten tenerla en contenedores como el 767. Al tener que ir a granel, limitó un poco nuestro negocio que bajó pero ahora lo estamos recuperando. Porque hay muchísima carga. Lo central es ver la carga que más se adecua a nuestros aviones, como la de encomiendas, de pequeños paquetes, correo y diarios.

 

-En la región, se visualiza a Gol como ejemplo ya existente de esta nueva generación de aerolíneas. ¿Será su competidora en el tráfico regional?

-Correcto. No sólo Gol sino TAM.

 

-Pero la estrategia de la brasileña TAM, desde que Rolim Amaro compró en 1996 la bandera paraguaya de LAPSA, no era competir en precio…

-Pero se tuvo que poner más agresivo en precios por la presencia de Gol.

 

IMPACTO EN

ARGENTINA

 

-¿Cómo piensa enfrentar a esos competidores y cree que las autoridades argentinas le otorgará frecuencias a la uruguaya PLUNA que puedan impactar directamente sobre Austral y Aerolíneas Argentinas?

-Bueno, las frecuencias con Argentina están determinadas de Montevideo a Buenos Aires, y no así a las distintas ciudades del interior de la Argentina.

 

-¿No tendrá problemas de reciprocidad en la asignación de frecuencias?

-No tenemos ese problema, pero la Argentina tiene hoy un problema muy grande de falta de capacidad. Hay mucho más demanda que capacidad. Mire lo que está pasando en los aeropuertos en Argentina. Mucha más gente quiere viajar pero no hay suficientes aviones u oferta de asientos. De alguna forma vamos a estar ayudando a la situación en Argentina, al ofrecer una alternativa más.

 

-¿Qué provincias tienen como prioridad conectar con Montevideo?

-De hecho, ya tenemos Córdoba. Fue una ruta que abrimos en diciembre de 2007 y está funcionando muy bien. Estamos haciendo el traslado Córdoba-Montevideo y hacemos conexión con Sao Paulo y Madrid. Mediante nuestro acuerdo con American, ahora estamos conectándola con EE.UU. y está funcionando muy bien.

 

-¿El enlace a Europa con Iberia adónde se haría?

-El enlace con PLUNA y con Iberia hacia Europa, como todo, es vía Montevideo. Nosotros coordinamos el vuelo desde Córdoba para que conecte con el nuestro a Sao Paulo, Madrid y EEUU.

 

-Que sea el mismo consorcio argentino (Eurnekián) el que tiene concedido el aeropuerto de Carrasco, ¿no arriesga a que PLUNA se vea presionada a enlazar al mundo vía su aeropuerto de Ezeiza, adonde llegan muchas más aerolíneas internacionales?

-Pero lo que ellos dejan de percibir en Buenos Aires lo pasan a percibir aquí. Entonces, al ser el mismo consorcio no pierden. Sería distinto si si los cordobeses volaran a EE.UU. vía Santiago de Chile. Allí sí el consorcio Aeropuertos 2000 no percibiría ingreso. De esta forma, sí lo percibe. En Argentina lo que vamos a buscar son ciudades que no estén bien conectadas hoy, donde realmente haya un problema de oferta de asientos. Lo que no nos gusta es ir a generar capacidad donde ya hay suficiente capacidad, pues es malo para la industria. Debemos ofrecerle conectividad a los que no la tengan. Estamos estudiando otras provincias, que no diré pues tenemos que sorprender a la competencia (risas) …

 

PUENTE AEREO

Y BUQUEBUS

 

-¿Cómo planifican usar Internet para compra web de boletos y 'check-in'?

-PLUNA no vendía vía Internet y comenzamos hace tres meses con ello, que está creciendo muy bien. También hemos habilitado el call-center a mitad de febrero para ventas, que antes no se podían hacer por ese medio. Así tenemos dos vías directas de venta. Y el pasado 1 de marzo habilitamos el web check-in, pues estamos estudiando toda la experiencia del pasajero, que no es solamente desde que se sube al avión hasta que se baja. Tiene que ver con la espera en los aeropuertos y buscamos hacer ese traslado lo más eficiente posible desde que llega al aeropuerto hasta que embarca, pues eso también repercute sobre la cartera de pasajeros que podamos atraer, dado que tenemos una competencia muy fuerte con Buquebus, para cruzar a Buenos Aires.

 

-¿Cuándo Buenos Aires-Montevideo llegarán a la situación del puente aéreo Barcelona-Madrid en que uno llega y si no se toma este avión por el cupo, se toma el siguiente en diez minutos, sin haber marcado asiento?

-Lo que hoy por hoy no pasa. Lo veo como una parte importante de nuestro plan de negocios y tenemos un equipo que está trabajando en el producto puente aéreo. Que ese producto es distinto al resto, puesto que uno puede tener que llegar al aeropuerto sin pasaje, comprar uno y tomar el siguiente que salga, en no menos de 40 minutos. Aerolíneas Argentinas tiene su negocio y su problema es que no le da la capacidad para atender el mercado interno. No le alcanzan los aviones para eso y está focalizando mucho su esfuerzo en llegar a las distintas ciudades o provincias argentinas. Del punto de vista de PLUNA estamos buscando cómo puede ser este producto ideal de un verdadero puente aéreo, ofreciendo muchas frecuencias, donde nuestra competencia no son sobre todo líneas aéreas, porque entre todas juntas tenemos el 25% del tráfico. El resto lo tiene Buquebus. Ahí es donde uno puede ofrecer un mejor producto para competir con ellos.

 

-Las reformas de la nueva generación low-cost y code-share cayó también en la espalda del usuario, ¿cómo evitar interminables esperas por conexión y que el avión aterrice en cada ciudad intermedia cual parada de bus?

-Nosotros no tenemos ese modelo que, tal vez, es el que tiene Gol, porque va buscando pasajeros y parando en las distintas ciudades. Al estar basados en Uruguay, sólo tenemos derecho a vuelos internacionales. No podemos ir parando en la Argentina o distintas ciudades de Brasil, llevando pasajeros en un Sao Paulo-Rio por ejemplo. Si lo pudiéramos hacer, ahí tal vez tendría sentido parar. Pero llevar un avión lleno Montevideo-Sao Paulo, que la mayoría se baje, y luego volar medio vacío hasta Rio de Janeiro, no vale la pena. Es por eso que vamos a tener vuelos directos a distintos destinos y la conexión se hará en Montevideo, donde podemos conectar a argentinos que quieran volar a Brasil. Pero no veremos paradas que se dan dentro de un país grande, como Argentina o Brasil, con aerolíneas locales.

 

TRIUNFAR

CON GOL

Y COPA

 

-Sin mercado interno cautivo relevante en Uruguay, como en sus vecinos, ¿no es un reto crear un centro regional dependiente?

-Sería centro de distribución. Panamá es excelente ejemplo, con 3 millones de habitantes como Uruguay. Pero Copa Airlines está conectando a todos los países a través del hub de Panamá. Nosotros queremos hacer eso pero en un modelo regional: conectar entre sí el sur del Brasil y la Argentina, a través de Montevideo. Una gran parte de nuestro público va a ser argentino o brasileño que estén volando hacia el otro país vía la capital uruguaya.

 

-Gol acaba de recibir el permiso oficial uruguayo para hacer charters a Punta del Este y la línea Rio-Montevideo que cubría Varig ¿PLUNA competirá con charters por el público brasileño de alto poder adquisitivo?

-No. Nosotros lo que queremos es armar una malla regular lo más fuerte y sólida posible. Por eso hemos suspendido en gran medida los charters que teniamos antes para poder ofrecer conectividad. Es fundamental para un hub poder llegar a la mayor cantidad de ciudades posibles para conectarlas entre sí. Dicen que el valor de una red es igual al cuadrado de los nodos que tiene. Eso significa conectar muchas ciudades entre sí, lo que aumenta el valor del tráfico que puede pasar por esa red. Además, vamos a buscar alianzas para conectar con la mayor cantidad de aerolíneas, no importa de qué grupo sea cada una, desarrollando un programa de millas –que nuestros clientes piden a gritos- pero que sea propio, dado que somos muy chiquitos.

 

-¿Cuáles serán las grandes ciudades que PLUNA alcanzará directamente?

-Nuestro modelo es conectar estas ciudades principales –Santiago, Buenos Aires, Asunción y Sao Paulo- con Montevideo: esas serán nuestras carreteras donde aprovechar frecuencias. Conectar ciudades secundarias con principales, como Belho Horizonte con Santiago de Chile

 

-Y si el grupo Eurnekián concreta su interés en una terminal aérea menor en Salto en el corazón del turismo termal y frente a la costa argentina del río Uruguay, ¿también PLUNA conectaría cabotaje como nexo de su red?

-Sì, nos resulta muy atractivo. Tenemos que utilizar estos aviones 11 horas por día, por el muy alto costo de tener un aparato inmovilizado en tierra. El avión tiene que estar en el aire porque baja los costos marginales y vamos a los costos directos, permitiendo volar a Salto. Es lo que hace Gol usando el avión 14 horas y las últimas tres horas las vuela destinos que no son de tan alta demanda. A través de estos destinos, además, uno puede estimular la demanda, cobrando precios más baratos, porque los costos fijos los estás distribuyendo en más horas de vuelo.



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Carlos Daniel Montero Gaguine
Corresponsal económico RADIO NEDERLAND para Cono Sur
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desde el extranjero (598) 96-481-931
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